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從電影《至暗時(shí)刻》談到正念領(lǐng)導(dǎo)力
電影《至暗時(shí)刻》講述了加里·奧德曼扮演的英國(guó)首相丘吉爾在腹背受敵之時(shí)臨危受命，面對(duì)納粹德國(guó)全面進(jìn)攻、歐洲多數(shù)國(guó)家淪陷、法國(guó)投降、英倫三島全面潰敗的困難局面，領(lǐng)導(dǎo)英國(guó)人民集結(jié)整個(gè)國(guó)家為自由奮戰(zhàn)，試圖改變世界歷史進(jìn)程，度過(guò)黎明前的黑暗。
加里·奧德曼 Gary Oldman憑借丘吉爾這一角色獲得第90屆奧斯卡金像獎(jiǎng)最佳男主角
影片中面對(duì)種種困局，丘吉爾表現(xiàn)出的強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力給人留下了深刻的印象，談到“領(lǐng)導(dǎo)力”，我們往往聚焦于那些杰出的領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)所采取的行動(dòng)，然而造就這些堪稱偉大行動(dòng)的背后是那些人們不曾察覺(jué)的“心法”。
而領(lǐng)導(dǎo)者的“心法”——思維模式很大程度上影響著組織的發(fā)展前景，領(lǐng)導(dǎo)者需要從“我”做起，從“心”出發(fā)，成為更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
我們分享節(jié)選全球知名咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫Mckinsey出版《Centered Leadership（麥肯錫正念領(lǐng)導(dǎo)力）》中的內(nèi)容幫助你了解自己的思維模式，從而有方向性地調(diào)整、選擇、改變思維模式，進(jìn)一步正確、自然的施展出你的領(lǐng)導(dǎo)力。
很多高管習(xí)慣于把工作重點(diǎn)放在“找差距補(bǔ)短板”上，這一行為導(dǎo)致了一種普遍的思維模式：覺(jué)得公司中沒(méi)有足夠的人才來(lái)幫助公司推倒攔路大山。你可能也是如此，但是如果轉(zhuǎn)化一下思維，如果能看到并發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)，我們的組織又會(huì)是怎樣一番景象呢？
通過(guò)優(yōu)勢(shì)的視角來(lái)看待問(wèn)題就可以讓人獲得更強(qiáng)的能力以及正面的情緒與能量；有意地將注意力轉(zhuǎn)移到優(yōu)點(diǎn)上能鼓舞人心，將會(huì)感染周圍的人群，釋放出巨大的創(chuàng)新及變革能量。
雅詩(shī)蘭黛（Estée Lauder）公司首席執(zhí)行官Fabrizio Freda曾告誡：“你需要極具天賦的人才，而他們也知道自己要做到出類拔萃。如果領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也抱有同樣態(tài)度，你就能創(chuàng)造一種每個(gè)人都竭盡全力的文化……你尤為需要挖掘公司每一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)——你便可以創(chuàng)造奇跡?！?/span>
在現(xiàn)實(shí)工作中，我們隨時(shí)會(huì)面臨諸多挑戰(zhàn)：工期延誤、預(yù)算超標(biāo)、顧客抱怨、同事咄咄逼人、上司蠻不講理……當(dāng)這些令人沮喪的經(jīng)歷往往帶來(lái)的是諸多的負(fù)面情緒，你可能在憤怒中抨擊他人，轉(zhuǎn)身離開(kāi)你的同事，或者，無(wú)法繼續(xù)手中的工作。
在這種情況出現(xiàn)時(shí)你可以選擇暫停一下，反思并有創(chuàng)造性且高效地管理你的情緒。這里有個(gè)方法：回想一件最近發(fā)生的且仍然讓你情緒波動(dòng)的令人沮喪的事情，并且進(jìn)行深入地分析。
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? 回想當(dāng)時(shí)對(duì)你自己的影響。你在做什么，或沒(méi)做什么？你說(shuō)了什么，或沒(méi)說(shuō)什么？你有怎樣的行為？你的言語(yǔ)及行為有什么影響？
? 深入回想當(dāng)時(shí)什么是你思考了、感受到，卻沒(méi)表達(dá)的？你最擔(dān)心的負(fù)面結(jié)果是什么？
? 進(jìn)一步深入審視自己的價(jià)值觀與信仰。什么對(duì)你最重要？你對(duì)這個(gè)情況，對(duì)自己及他人有哪些觀念？
? 再進(jìn)一步，審視你最基本的需求。此時(shí)什么對(duì)你最重要？你意識(shí)到任何更深入的渴望及需求了嗎？
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以上回想結(jié)束之后，結(jié)果可能是讓人驚訝的，也許正是我們自己造成了我們懼怕的后果。擔(dān)心失控？而你斥罵你的團(tuán)隊(duì)時(shí)，你就已經(jīng)先于失控了。
學(xué)會(huì)適時(shí)暫停并重啟我們的“思維”大腦，可能更有利于我們將“避免威脅（害怕失去）”的思維模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤伴_(kāi)放學(xué)習(xí)以及充分把握當(dāng)下”的思維模式。
團(tuán)隊(duì)的成功是建立在共同目標(biāo)和相互信任基礎(chǔ)上的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，若想建立信任，就必須了解他人重視什么，這樣至少能增進(jìn)對(duì)彼此的了解。
事實(shí)上，只需要通過(guò)認(rèn)識(shí)并接受人們對(duì)信任的不同理解，就可以加強(qiáng)信任。一旦我們了解自己及他人的觀點(diǎn)，我們就會(huì)下意識(shí)地調(diào)整我們自己的行為。而有意識(shí)的行為調(diào)整相比意圖，更能建立起與他人之間的信任。
通過(guò)下面的練習(xí)，了解信任的哪個(gè)方面對(duì)你最重要。針對(duì)以下每一項(xiàng)，給自己打分，從1（我?guī)缀醪贿@么做）至7（我時(shí)常這么做）：
? 可靠。我不會(huì)做無(wú)法兌現(xiàn)的承諾；我總是闡明期望并完成承諾。
? 一致。我的話語(yǔ)行動(dòng)與我的想法感受是一致的。
? 接納。我保留我的評(píng)判或批評(píng)；我對(duì)事不對(duì)人。
? 坦誠(chéng)。我表明我的意圖并直言不諱；我坦承自己的局限性及顧慮。
當(dāng)你將“值得信賴的人是稀缺資源”的思維模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔铱梢怨膭?lì)大家更信任我”的思維模式，你就能輕而易舉地?cái)U(kuò)充你的支持者隊(duì)伍了。
是什么促使領(lǐng)導(dǎo)者制定并踐行偉大的愿景？
是恐懼？是愚昧？是雄心？還是責(zé)任感？
答案是希望。領(lǐng)導(dǎo)者通常將恐懼作為行動(dòng)的驅(qū)動(dòng)力，其實(shí)團(tuán)隊(duì)成員更偏好希望?？謶钟兴膬r(jià)值，因?yàn)樗屇I上腺素飆升，讓人變得敏銳，發(fā)揮超常。但是人們也容易屈服于恐懼，被其風(fēng)險(xiǎn)所震懾，恐懼會(huì)像傳染病一樣在公司里蔓延。
若沒(méi)有希望來(lái)平衡，恐懼會(huì)使整個(gè)公司陷入癱瘓。那么，如何找到兩者恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)合點(diǎn)呢？這要從發(fā)問(wèn)開(kāi)始。
試一試下面的練習(xí)。找一個(gè)伙伴，請(qǐng)他/她講述他/她最緊迫的工作問(wèn)題，對(duì)話開(kāi)始階段只能用以下問(wèn)題來(lái)引導(dǎo)對(duì)話：
恐懼VS希望
? 問(wèn)題是什么？
? 其根本原因是什么？
? 誰(shuí)應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)？
? 你做過(guò)哪些無(wú)效的嘗試？
? 為什么還未能解決這個(gè)問(wèn)題？
幾分鐘后，停下來(lái)，感謝你的伙伴，然后請(qǐng)他/再來(lái)一次。重新開(kāi)始討論，但使用以下問(wèn)題：
恐懼VS希望
? 你希望看到（以及做到）什么結(jié)果？
? 你能否回憶起什么時(shí)候有過(guò)解決辦法，至少解決部分問(wèn)題？是什么使其成為可能？
? 你可以采取帶來(lái)最大效應(yīng)的最小步驟是什么？
? 目前為止，在這次對(duì)話中你學(xué)習(xí)到了什么？
五分鐘后，再停下來(lái)，詢問(wèn)你的伙伴他/她在第一次及第二次討論中的想法及感受。你注意到了什么？他/她最根本的思維模式是什么樣的？你的思維模式又是怎樣的？
其中的差別相當(dāng)明顯。第一組問(wèn)題對(duì)解決技術(shù)性問(wèn)題十分有效，但常常激發(fā)人們的防御心理，使參與討論者覺(jué)得疲乏。相反，參與者表示，在第二輪討論中他/她們感覺(jué)到活力、好奇和參與感。
但是平時(shí)我們總是傾向于用第一組問(wèn)題。這些聚焦問(wèn)題本身的提問(wèn)對(duì)于解決有正確答案的技術(shù)性、線性問(wèn)題十分有效。領(lǐng)導(dǎo)的級(jí)別越高，所面臨的挑戰(zhàn)也越復(fù)雜，那么我們解決問(wèn)題的直覺(jué)更可能誤導(dǎo)我們。
相反，如果培養(yǎng)出“以解決方案為導(dǎo)向”的直覺(jué)，就可以賦予他人更多力量和更高參與度，有意地給他人帶來(lái)希望。請(qǐng)記住，員工遇到問(wèn)題已經(jīng)很害怕了，以提問(wèn)為導(dǎo)向的問(wèn)題只會(huì)加劇他們的恐懼感。
對(duì)成就和獲勝的渴望促使我們不斷工作，常常超出生理及心理負(fù)荷。專業(yè)運(yùn)動(dòng)員會(huì)留時(shí)間來(lái)恢復(fù)，但管理人員幾乎不這么做。為什么呢？限制人們的普遍理念是：努力工作和承擔(dān)痛苦才能表現(xiàn)出對(duì)工作的專注；只有懶人才在白天休息。人們談?wù)撈鹉澄簧∽≡旱耐聲r(shí)，都充滿敬意：“他是為公司服務(wù)，工作特別努力才生病的?！彼?她這樣是英雄嗎？不一定吧。
如果這位年輕高管有清楚的自我認(rèn)識(shí)，能將思維模式從管理時(shí)間轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾聿⑵胶饽芰?，他可能不?huì)生病。
解決辦法很簡(jiǎn)單：每天找兩個(gè)十分鐘（早晨及下午）來(lái)恢復(fù)，進(jìn)到一個(gè)低調(diào)但正面的能量區(qū)域中來(lái)給自己充電。想想能量的四個(gè)來(lái)源：生理、心理、情感與精神。安排好恢復(fù)活動(dòng)，堅(jiān)持執(zhí)行，直到成為生活的一部分。以下是我們觀察到的一些案例：
? 生理。我們服務(wù)過(guò)的一位國(guó)企的高管每天有午睡習(xí)慣，這讓他在午后的工作精神百倍。
? 心理。一家美國(guó)公司的首席執(zhí)行官在需要重新獲得能量時(shí)，會(huì)專門(mén)去找員工聊天，在人和人的連接中他汲取了正能量，這樣他還能學(xué)到新的東西。
? 情緒。一位金融企業(yè)的領(lǐng)軍人物在上海成立女企業(yè)家俱樂(lè)部，定期和“花木蘭”們舉辦沙龍聚會(huì)，分享作為職場(chǎng)女性的心得。
? 精神。一位技術(shù)高管會(huì)每天定時(shí)冥想：轉(zhuǎn)動(dòng)椅子，望望窗外，將自然與生命冥想為一棵橡樹(shù)。
你是否反思過(guò)局限你的思維方式，并考慮將思維方式轉(zhuǎn)變?yōu)椤岸〞r(shí)進(jìn)行恢復(fù)使我有更多時(shí)間高效工作?！?/span>
我們?cè)谂c高管們的接觸中發(fā)現(xiàn)，以上五種方式的工具、實(shí)踐及練習(xí)可以幫助他們更好地自我覺(jué)察，更主動(dòng)地選擇行動(dòng)。試圖僅僅改變我們的行為方式可能會(huì)失?。▔毫^(guò)大的時(shí)候固有的行為模式就死灰復(fù)燃）除非我們首先有意識(shí)地努力解決內(nèi)心的運(yùn)作機(jī)制。
要使改變成為常態(tài)，需要從內(nèi)部開(kāi)始解構(gòu)，再重構(gòu)。從自我意識(shí)開(kāi)始：將自己視為自己這部“電影”的觀眾。一旦你發(fā)現(xiàn)了自己思維模式的規(guī)律，便可以決定是否要改變。擁有選擇權(quán)，意味著坐擁巨大的自由。當(dāng)你善用這種自由來(lái)改變自己的思維模式并培養(yǎng)新行為時(shí)，便樹(shù)立起了變革的榜樣——?jiǎng)?chuàng)造目前應(yīng)有卻還不存在的東西。
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整理編輯：GY
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豆瓣電影：至暗時(shí)刻條目
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